在现在社会，制度使用的情况越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。那么什么样的制度才是有效的呢？问学必有师，讲习必有友，如下是小编燕子为家人们收集整理的9篇采购管理方式，欢迎阅读。
（一）国外风险管理研究现状。国外学者对于风险管理的研究起步较早，最早见于法国管理学家亨利·法约的代表作《一般管理与工业管理》，他在该书中首次将风险分析的思想引入企业经营研究中，但并未形成完整的体系。从此之后，国外学者对风险管理展开了越来越深入的研究。
1、国外风险管理基本发展。20世纪二十年代初期，美国企业开始充分利用保险这一风险转移机制来保护资本。1929～1933年美国陷入了严重的经济危机，促进了风险的发展。20世纪三十年代在美国产生了风险管理的基本构思。1931年美国设立企业经营者协会（AMA），开展企业风险分析的研究和咨询活动。风险管理这个名词最早出现于1950年加拉格尔的调查报告《费用控制的新时期——风险管理》中。
到了20世纪六十年代，更多的学者开始研究风险管理问题。1963年梅尔和赫奇斯出版的《企业的风险管理》及1964年威廉斯和汉斯出版的《风险管理与保险》运用概率论和数理统计知识来研究风险管理，使风险管理从经验走向了科学。1980年美国成立了风险分析协会，这标志着企业风险分析的研究进入了一个新的阶段。进入九十年代后，企业风险分析的研究在欧洲和一些发达国家已经开展得比较广泛和深入，风险分析的方法和技术已经广泛应用于不同类型的企业中。这些风险分析模型将风险识别与评价贯穿于企业整个生命期当中，体现了动态风险分析的特点，是风险分析观念上的一大飞跃。
2、风险的分类
（1）损失不确定说。美国学者George E Rejda在《保险原理》中指出：风险是关于损失的不确定性。
（2）损失可能说。美国学者海尼斯指出：风险一词在经济学中和其他领域中并无任何技术上的内容，它意味着损失的可能性。某种行为具有不确定性时，其行为就反映了风险负担。
（3）预期结果与实际结果变动说。风险是在一定条件下，时期内可能产生的结果的变动。威廉姆斯和汉斯提出：风险是在给定条件下，特定时间内所可能发生的可能结果的变动。变动越大，风险也就越大。
（4）风险主观说。米歇尔·科罗赫等人强调的是“损失”与“不确定性”之间的关系，他们认为风险是主观的、个人心理上的一种观念，是人们主观上的一种认识。认为风险的定义是指个人对客观事物的估计，不能以客观的尺度予以衡量。
（二）国内风险管理研究现状。我国对风险管理的研究起步较晚。段开龄教授从20世纪八十年代中期开始，努力推动风险管理在我国的应用，1985年6月发表了《风险管理及风险管理教育》的专题报告。1988年在上海财经大学系统讲授风险管理及保险学课程，努力将这门课程引入中国的高等教育。之后，便有更多的学者进行风险管理的研究，并有了一定的理论成果。
1、风险的概念及特点。卢有杰、卢家仪对风险的定义是：风险就是活动或事件消极的，人们不希望的后果发生的潜在可能性。
刘均通过对前人有关风险的概念和含义的文献进行整理和分析，提出以下有关风险的特征：风险具有客观性，风险具有个体上的偶然性和总体上的必然性，风险具有损失性，风险具有普遍性，风险具有可变性。
2、风险管理体系。许苹认为风险预警体系应包括风险预警指标体系、风险预警模型和预警界限。
张克友指出高校财务风险预警系统由预警信息系统、预测系统、预测指标体系、预测准则、预测对策系统构成。
廖颖林从管理工作流程的角度认为风险体系由风险信息来源、风险信息指标体系、风险组织体系和风险预警法规体系四部分组成。
杨乃定教授从系统工程的角度认为风险体系结构应该由管理目标、管理组织、系统方法及企业风险信息有机结合而成。
3、风险评价方法。风险评价方法是对可能发生的风险的概率以及风险可能导致的损失大小的评价的研究，它是在风险因素以及风险指标体系被确立以后又一非常重要的环节。对于风险评价方法研究，由于应用领域的不同方法也会有所不同。国内外风险评价的方法主要有以下几种方法：模糊综合评价法、层次分析法、结构方程模型、多层灰色理论、修正Z值风险模型、主成分分析法、人工神经网络模型、综合功效系数法等等，这些方法也被大量地运用到了风险的评价当中。
黄崇福等、徐颖、沈国柱分别利用模糊综合评价法对风险进行了评评价。
鲁耀武运用了层次分析法对采购供应商的选择进行了评价。
王福秋通过运用人工神经网络模型对供应商风险因素进行评价。
肖美丹利用多层灰色理论对零售企业顾客满意度风险进行了评估。
二、采购风险相关研究动态
（一）国外采购风险研究现状。早在1980年，Spekman和Hill基于当时产业与经济发展状况，建议企业管理者应该采取一套有效的策略经营模式以应对采购活动中的不确定性。
1982年，Valla指出，企业在采购过程中会遇到一定的风险，采购风险对企业的影响程度会因供应商和采购商特征的不同而有所不同，采购商和供应商之间的互动必定会影响到彼此长期的合作关系。
为了提升企业的采购管理能力并降低采购过程中的风险，Leenders和Fraron提出了五项主要的采购策略：供应的保证、供应的维持、成本的减少、环境的变迁及竞争的优势。
Alberto Sardinha（2008）基于2007年采购的挑战，设计了用于长期柔性合同的粘结力的供应链环境下，对为均衡风险的混合采购行为进行定量评价的方法。
彼得·贝利提出了采购风险管理的宏观方法：明确采购目的、建立供应商资格审查制度、建立保证金制度、建立采购监督管理制度。
（二）国内采购风险管理研究现状
1、采购风险的识别。张明霞将对风险的研究带入企业物资采购中，并指出了企业物资采购中存在的风险主要分为外因型风险和内因型风险。外因型风险包括意外风险、价格风险、采购质量风险、技术进步风险。内因型风险包括计划风险、合同风险、验收风险、存量风险、责任风险。
刘彬、万薇薇识别出采购风险主要分为采购内部风险（计划风险、合同风险、验收风险、库存风险、责任风险）和采购外部风险（合同欺诈风险、价格风险、质量风险、技术进步风险、意外风险）。
吴新宇认为采购风险可以分为采购提前期风险、原材料价格波动风险、外汇汇率波动风险、采购合同风险。应做好供应商管理库存、与供应商战略合作、采购数量分配、利用VaR方法做好汇率变化的走势预测，规范采购合同文本等措施来规避风险。
黄荣文认为采购风险可以分为国家性风险、汇率风险、价格风险、合同欺诈风险、运输欺诈风险等，需要利用相应的预测和评估国际贸易风险的方法来降低风险。
詹正华、刘诗宇指出非金融企业主要面临六类风险：环境风险、战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、危害性风险。
谢玉文研究了油田风险的识别，指出了风险识别的重要性和原则，以及风险识别的四种方法：风险清单分析法、风险源分析法、问卷调查法、财务报表分析法。
2、采购风险评估。佘廉对企业采购风险管理进行了探讨，从交货风险、市场风险、供应商资信风险、人员素质风险及财务风险五个角度入手建立了企业采购风险指标体系。
侯丽英在分析原料采购价格风险的基础上，介绍了金融风险评价工具中的VaR模型及其参数估计方法，并将其应用于企业采购中价格波动风险的定量分析，为科学地规避材料价格风险提供了新思路。
万晓、闫琳提出了将风险值VaR方法引入采购风险测量过程，利用VaR方法中的Risk Metrics模型对价格收益率序列方差进行拟合，建立采购风险度量模型。
陈艳提出了用VaR模型对国际采购风险进行定量分析，并引入期货合约以降低国际采购风险，为企业进行有效的风险决策提供量化的决策依据。
蒋望东提出了使用CVaR方法建立数学模型对采购过程中的基于价格波动的风险进行量化，为有效控制采购风险提供了新思路。
高建伟以采购风险评价的一般分析为基础，将风险矩阵引入企业采购风险评估中，对企业的采购过程进行风险评估，为企业采购提供了一种结构性风险评估方法。
3、采购风险应对。刘彬、万薇薇以电力建设企业为例，识别出电力建设企业采购过程的内部风险和外部风险，并提出相应的采购风险防范措施和采购风险应对策略。
孙智亮提出了企业物资采购风险防范的六项措施：强化对供应商的选择和管理；强化对物资需求和物资采购计划的管理；对物资采购招标与签约的监督；对物资采购合同台账；合同汇总及信息反馈的管理；对物资采购合同执行中的监督管理；对物资采购绩效的审计考核。
雷辉提出了采购风险的三种管理方法：目标导向管理方法、行为导向管理方法、缓冲导向管理方法。
金涛对工程项目物资采购风险提出了防范措施及对策：加强计划管理、集中招标、加强供应渠道管理、完善合同审查制度。
季辉提出了防范企业物资采购风险的审计对策：建立与完善企业内控制度、加强教育、提高素质；加强对物资采购招标与签约监督；加强对物资采购全过程、全方位的监督。
张丹认为物资采购长期以来未能得到企业足够的重视，然而却直接影响着企业的生产、销售等相关环节。物资采购中会面对一系列的风险，企业有必要提升自身的采购水平，做好保障工作，降低采购风险。他通过对物资采购相关理念的概述，综合探讨了做好物资采购风险管理的保障，以及做好物资采购关键环节的风险管理措施。
王明玉、许道云分析了基于供应链的采购管理风险产生的环境背景，以及主要来源，并探讨了采购管理风险管理的具体策略。
三、研究评述
通过对国内外风险管理研究现状进行分析发现，现在的风险管理研究理论，理论的东西多，基于实践中解决问题的文献少；基于定性的分析多，定量的分析少。虽然在文献中有一些对于企业风险定量关系的研究，但是对于企业在实践管理过程中企业采购控制风险的实践研究还是一个空白。另一方面，现在国内企业的采购管理虽然已经具有了一定的风险管理意识，但许多企业的风险管理只是基于企业本身日常工作的实践经验。在国内市场日趋复杂，竞争日益激烈的情况下常常会出现风险误判。在遭受了很大的损失以后才意识到风险的存在。因此，企业有必要将先进的风险管理理论和企业本身的实际情况充分融合起来，并建立符合企业本身发展的风险管理模式，以提高企业的综合管理能力和综合竞争力。
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【关键词】企业物资管理；降低材料费支出；措施
一、加强对物资采购的监管
1．批量集中采购。物资供应部门通过控制主要的和大宗的物资的流转，控制和决定着施工生产的进程，管控目的的实现必须首先依赖于集中性采购。集中批量的采购使得企业在采购市场上占据有利的地位，为自己争取到“优先、优惠”的服务。分析供应商或者供应企业，这一原因可以有效的归纳总结出来，针对订货批量的不同，销售价也不同，优惠政策也不同，这样处于供应链上的企业就可以更好的稳定自己的市场占用率，实现自己的利润追求。另外，从经济发展的规律来讲，批量的集中化采购也是市场经济发展的必然走向，相比于分散性采购来说，其优势来说是难以比拟的。对于供应性的企业来说，大批量的生产订单可以提高单位产能，节省材质，合理化的安排自己的生产，这对于市场上的需求方来讲，也是进一步获得优惠的空间，也就是对供需双方来讲是一个双赢的决策。相反的，对供需双方都会造成利益上的损失，所以对于企业采购来讲，集中的、批量化的采购应该是一个最基本的原则，最科学地走向，使成本降低的一个最主要的途径和前途。
2．渠道料源管理的加强。在买方市场的环境下，进行物资采购，选择余地就非常的广阔，这些对于企业追求采购成本的降低来说，是一个非常有利、积极的外部环境。在这样的环境和大背景下，企业进行成本境地的主要优化就变成采购渠道的净化管理，市场行为的规范运作，优良的采购主渠道的确立，辅渠道的抉择等等。可以说料源渠道的选择评价应该坚持质量有保证的前提下，做到“费用最低”，而在“费用相同”的情况下，应能够选择出来较为“优化”的产品。在这样的原则的指引下，可以长期合作的采购供应渠道得到很好的建立，完善的供应商信息的档案得到确立，对各个供应商进行动态的优化管理、定期评审，及时调整不符合要求的供应商，开辟更为优化的采购渠道，公司内部的采购供应链接上就形成独特的竞争氛围，创造采购和物资成本降低的有利环境。
3．制订科学合理的采购方案评价标准。对于必须要采购的相关物资，计采人员必须在审定的渠道的基础之上，按照运输方式、到站情况，对采购的总成本（包括物价与其他杂费）进行核算，以最终的采购成本作为比对价格的依据，进行核算比较，确定最优的采购方案和评价标准。评标标准是物资采购活动中的一种评判准则与评分方法，它是企业专家评审的主要依据，也是确定中标供应商的重要标准。评标标准制订得是否科学合理，直接关系到投标供应商的切身利益，更关系到企业采购的成败，它也体现企业采购活动公开、公平、公正的表现方式。评价标准必须讲求公正化，公平化，以规范性和可操作性为原则，评标标准中的内容要便于获得，易于测算，能量化的尽可能量化。
二、加强耗料管理
（1）制订科学的材料消耗计划和额度。施工和预算定额为企业一般常用的定额管理制度，一般来讲，作为工程合同签订的依据，进行工程预算编制的重要参考资料是定额预算。如果实际消耗数量低于预算定额用量，就直接降低工程成本。要实现材料消耗数量的节约，必须对作业班组实行材耗定额管理，制订材料消耗施工定额。开展材料消耗定额管理，一方面是为了实行限额发料，实现材料数量的节约；另一方面也是避免超耗、减少丢失、避免无计划用料的有效方式。为了搞好此项工作，要不断总结经验，努力提高管理水平，逐步使材料消耗施工定额更切实际，真正达到降耗节支的目的。（2）严格执行限额发料。使用限额发料单是推行材料消耗定额管理的重要工具，是工地物资管理的原始凭证，是使用过程中最好的材耗资料记录，是以后类似工程施工时的参考。推行限额发料，可以做到施工用料有计划有去向、材料使用有定额有比较、节超有结果有分析，便于使用过程中的监控，可及时发现超耗，分析原因，及时改进。实际工作量乘以材料消耗施工定额，就是完成这些工程任务所需的材料施工定额用量，也是对作业班组的限额发料量。所以在工作中，材耗员按此数量，来填制限额发料单，实行限额管理，对分次领料量登记、汇总。按照每月的施工进度，核算人员计算物料的消耗量，比对物资的实际消耗量，同有关人员比对分析后，核算关键和主要物资的数量节超情况，发现消耗不合理、不科学的地方，就要采取措施，及时进行管制。
参考文献
[1]孙德艳．浅谈加强企业物资消耗定额管理措施[J]．中小企业管理与科技(下旬刊)．2009（11）
Abstract： This paper summarizes the effects of ERP system on enterprise informatization construction， points out the shortage of traditional purchasing management， discusses the effects of ERP on promoting purchasing management and the importance of implementation of ERP on promoting advanced management of the enterprise.
关键词： ERP；采购管理；集团化管控
Key words： ERP；purchasing management；group control
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0028-02
0 引言
随着经济全球一体化的进程，企业竞争的加剧，不断出现新技术新方法。科学技术尤其是信息技术的突破性进展，使世界各国对网络技术和信息技术的应用成为不可阻挡的潮流。信息技术已经对生产力的提高，对经济的发展做出了巨大的贡献，运用计算机网络技术，推进企业技术创新，管理创新和体制创新，以信息化带动工业化。ERP的产生顺应时展所需，是管理集成创新，集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
1 传统采购管理的不足之处
①缺乏科学的采购计划，交货及时性差，采购周期长，采购计划随意性大，一方面部分物资库存积压，另一方面缺货断货，紧急救火，临时抱佛脚的情况时有发生。
②业务信息共享性差，大多采购业务通过电话传真进行，手工单据传输，甚至上门提货采购，交易方式落后，办公自动化程度低，采购业务信息难于保存和共享，供应商信息产品信息在部分经手人员掌控，业务可追溯性差，历史采购记录查询难，数据分析采购价格比对性弱，采购出现问题难以追查，另外人员的流动造成业务被动的局面。
③采购内部控制弱化。采购控制通常是事后控制，其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。
④与供应商合作属于短期行为，缺乏长期战略合作规划。
⑤市场应变力差，信息沟通不及时，不能及时响应市场需要。
企业管理的问题归根结底就是管理方法和管理手段落后，难以实现集成管理的目标。
2 基于ERP流程加强采购管理的作用分析
2.1 整合企业资源，基于职责为核心的流程运作模式，所有的业务以数据说话，数字体现所有计划业务，企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。一个部门负责一项职责，区块管理，扁平化的流程设计，减少了多余环节，加快了流转效率。现代采购管理从职能管理向流程管理，从采购管理向供应管理，从企业间交易型管理向关系型管理转变，ERP采购流程的自动化和采购业务的重组，提高了企业的采购效率。物料管理精细化、标准化、规范化，每一种物质设置一个品号编码，包含品名、规格、单位、仓管、会计分类、仓库采购人员检验方式等信息，每一个品号具有唯一性，如同公民身份证，品号从请购单据到采购单据入库单据伴随整个采购流程，且交易信息在系统永续存在，可以根据品号查询到每个时间段的交易信息，如价格数量供应商等，具有全程可追溯性。
2.2 信息高度集成，资源共享，提高采购质量，降低采购成本。尽管许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。但在采购管理中，采购员的工作量会减少，因为以往这些工作都是通过电话传真及手写单据来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录按照既定流程作业，减少了业务操作中的人为因素。对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。业务人员的调动对工作的影响尽可能地减少，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。
2.3 保存记录，便于追溯。业务的可追溯性强，ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；管理标准化规范化，所有单据录入系统，随时查询功能，查询任意时间同供应商发生的采购业务，业务处理及在线交易记录等情况，减少人为因素，完备控制体系，事前控制、事中监督、事后分析，流程有序，审批控制监督有方。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
2.4 与供应商建立长期合作共赢关系。对供应商准入制度，包括提供各种有效资质，营业执照、组织机构代码、生产经营许可证等。生成的各种采购业务数据，如退货、交货周期，采购价格等原始数据记录，作为评价供应商的依据，便于总结规律，制定相应策略。对供应商数字化管理，每一个供应商对应一个编码涵盖地域信息付款方式税率等，可以根据供应商编码查询历史进货情况付款欠款等信息以及退货交货价格等情况，数据可以作为评判供应商的依据。
2.5 提高客户满意度。内部流程规范化，组织机构的扁平化，数据传输标准化，科学化管理提升企业竞争力，加快市场响应速度，达到客户满意度的提升，创造经济效益最大化。
2.6 对集团化管控起到十分重要的作用。ERP系统实施的根本目的是提升集团管控能力，ERP系统的集成性使得集团总部能够从整体上规划所有价值活动之间的关联关系，打破原有“信息孤岛”的局面，按照业务流程走向将集团所有子公司的价值活动衔接起来。资源配置合理，各项业务相互协同，集团效益实现最大化是企业集团具有较强管控能力的核心标志。ERP系统为管控基于具有顶层设计、财务业务一体化的特征，ERP系统已经超越了会计核算平台的范畴，从纵向来看是共享管理的平台，在该平台上，集团总部能够评价集团产业链各业务板块、各子公司的价值创造能力以及对集团效益的贡献度，从而围绕整个集团效益最大化目标在价值层面配置资源，以实现协同；从横向来看是共享业务的平台，在该平台上，所有子公司共享业务信息，各自对企业内部采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，合理配置，充分发挥其效能，从而取得最佳效益。一纵一横形成的管控平台为集团管理做到纵向到底、横向到边提供了可能。该平台反过来也能够促进各子公司管理水平的升级。
3 结语
ERP采购管理的实施，实现了管理信息化，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度，实现了企业标准化，减少了决策的盲目性，是现代先进管理的变革，大大提高了企业管理的效率和水平。
参考文献：
[1]闪四清编著。ERP系统原理和实施（第四版）――什么是ERP系统[M].清华大学出版社，2008.
关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统设计；
中图分类号：G623文献标识码： A
1、企业的采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低，从而影响到企业的市场竞争力，因此做好采购信息管理工作关系到企业的生存与发展。然而，对于中小企业而言，去引进一套ERP系统成本过高。只能对重要的部门进行信息化建设。
2.总体设计
2.1系统空间硬件结构的设计
(1)软件配置：在数据库设计方面运用了Access2010。操作系统可以选择Windows 7或Windows 2003。
（2）硬件配置：根据对系统的稳定性要求、系统的容量、系统的吞吐量以及用户的维护水平选择服务器为中型计算机设备。
（3）网络配置方面：备选网络方案为百兆模式。
图
公司内部网
图2.1系统网络拓扑图
2． 功能模块设计
如下图所示系统划分为以下几个模块
图2.1系统功能模块图
3．详细设计
通过上述设计我们可以在总体的基础上进行管理系统的详细设计，它以采购单为主线，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划；维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。可以分为以下几个部分
（1）基础数据管理
基础数据对系统中经常重复使用的公用数据、基础静态数据进行定义和维护，保证数据的规范性和准确性，并提高效率。包括：订单方式维护、交货方式维护、采购员维护、退货维护、采购系统维护。
（2）采购计划管理
采购计划管理与MRP系统、库存管理系统结合，用于完成采购计划的编制工作。可随时进行计划编制和生成。包括：请购计划维护、请购计划合并、采购计划生成。
请购计划维护
请购计划维护中的请购单可以利用MRP和BOM表产生，也可以由人工产生。本系统没有集成MRP、BOM表，ERP系统的请购单由人工产生。各部门的负责人员根据需求、用料预算和库存情况，开出请购单，注明物料的名称、数量、需求日期、规格、及注意事项，请购单在审批之前可以修改。
请购计划合并
经审核后的请购单，根据所需物料的分类情况分配到相应的采购员处。采购人员结合请购单的需求日期和所需物料，将多张请购单合并成一张采购订单或者一张采购订单的多个分类订单。采购员通过对供应商信息的查询选择价格优惠、信誉、供应服务能力、供应质量最佳的供应商。根据采购提前期，确定采购订单的收货日期。为了避免过于依赖一家供应商，导致供应商左右价格。可以选择两个供应商，将一张采购订单按一定比例分成两张订单给两个供应商订货。这样可以使供应商形成竞争，起到控制采购成本和质量的效果。
（3）采购订单管理
采购订单管理的完成是基于合同控制的所有采购业务的管理。包括：采购订单维护、采购合同维护、订单终止或取消、订单结案。
采购订单维护
采购订单包括数量、单价、时间等基本信息。在此子模块，调出要处理的订单，继续就付款方式、收货地点、交货时间及罚金比例等重要信息进行确定。还反映订单中的价格、最后总金额等重要信息。在采购订单由采购主管审核后，不可随意更改。
采购合同维护
采购部门与供应商对物料的采购细节(例如：收货时间、地点、数量、质量等指标)签订采购合同，保障采购交易活动有据可依。此时，前期制定的采购订单转化为相应的采购合同，合同编号还要与采购订单的编号对应起来，以便在查询采购订单时，反映出合同情况。
订单终止取消订单结案
订单结案方式有两种，分别为自动生成结案和手动生成结案。
（4）采购收货管理
采购收货管理把收货过程纳入企业生产计划控制范围，确保及时收货和过程控制，从而缩短了产品的生产周期、加强对供应商的监督。包括：采购收货维护、采购过账处理、更正处理。
采购收货维护
采购订单进行收货处理，由质检部门对物料进行检验，以单据形式反馈给采购部门。检验后确定接收物料，可以将到货数量、实收数量反馈到相应的采购订单中。对于检验不合格物品，根据质检部门和采购部门意见进行退货处理，开出退货单，在明细表中表明退货原因。
采购过账处理
可以在过账单中清楚查看采购部门所有的采购应付款项及其付款的情况。所有的应付帐管理的数据提交系统处理。
（5）采购权限管理
在采购管理系统中，对于权限的管理应贯穿于整个采购管理系统，它是区分个人职责的重要体现。其中包括：用户信息维护、用户权限维护。
（6）供应商管理。
供应商管理是申佳公司采购管理的重要组成部分，它是基于供应链管理的一利，新型采购模式。采取后向一体化原则，和主要的供应商共赢互利，极大提高了供货质量和速度，整合企业问的优势，真正使企业能够全面协调企业后向资源，并使企业的管理全面走向信息化。企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。
供应商管理实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理(送货和售后服务管理，不良事件信息管理)和采购信息预算和决算。具体包括供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。
供应商管理是主要是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。其主要日的是：
(1)确保供应商的企业信誉，产品质量和服务水平。
(2)在供应商之间竞争比较，以便选择优秀的供应商合作，淘汰绩效考坪较差的供应商，从而提高物资采购的质量和服务水平。
(3)了解供应存在的不足之处，将其反馈给供应商，促进和提高供应商的效率。
4.课题总结
本论文研究的是中小公司采购管理系统的设计与开发。目前，我国中小型企业中，多数企业规模不大、信息化程度不高，资金不雄厚、技术力量薄弱，生产流程相对简单，决策相对灵活，生产管理与其他制造类企业有很大的不同。
通过实际调研中小企业的采购管理的特点和业务流程，尝试的开发适合该企业的采购管理系统。
参考文献
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关键词： 企业 物资采购管理 成本
物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。
一、企业物资采购中存在的问题
1.物资采购缺乏制约机制
近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。
2.物资采购管理模式落后
目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生，企业管理容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。
3.物资管理信息体系落后
企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。
4.物资采购理念落后
从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖经验估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。
二、加强企业物资采购管理的对策
1.完善管理机制，实现有效控制
加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。
2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障
采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。
3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素
首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。
参考文献
1．1估时作业成本法实施步骤
估时作业成本法绕开了作业成本法中昂贵、耗时且主观的作业调查工作，在不引起效益损失的前提下，解决了作业成本法存在的主要问题。它利用时间方程自动将资源耗费分配给成本对象，只需两个参数即可完成成本核算：单位时间费用成本；与成本对象相关的作业所消耗的时间(如以分钟计)。因此，估时作业成本法相对传统作业成本法实施起来更快、更便宜，也更容易。估时作业成本法实施的具体步骤主要如下：第一，估计单位时间费用成本。管理人员先识别组织内的资源组，并计算出每个资源组的成本；再根据经验和观察直接估计每个资源组的实际产能，在图书馆业务运行方面，实际产能表现为员工的工作时间。通常情况下，管理人员可以根据经验估计实际产能为理想产能的80%～85%，之所以这样考虑，是因为员工有部分时间用来到达、离开、休息、交流、会议与培训。每个资源组的成本费用除以员工的实际产能得到单位时间费用成本。第二，确定每单位作业耗用的时间。管理人员可以通过调查、与员工交谈、计量等方法确定完成每单位作业所需的时间数，在计算单位作业时间数时也允许存在一定的误差。第三，计算单位作业费率。单位作业费率经济含义为某项作业的单位作业成本，将上述两步得出的两项变数相乘，即可算出单位作业费率。
1．2估时作业成本法的优势
估时作业成本法主要应用于呈缴本管理、图书采购、馆际互借、定题检索等业务。其优势如下：
1．2．1估时作业成本法的核算依赖于每单位作业耗用时间的估算，而不再依赖于时间分配的百分比，核算结果也相应的更加客观。如对于采购图书业务，不是估算用于采购图书的时间百分比，而是估算采购每本书所用的时间。
1．2．2估时作业成本法可以把不同作业类型的差异融入时间方程，简化复杂的组织过程。例如图书排架作业，在采用作业成本法时，为确认一本书排架成本，需将资源成本按照成本动因排架图书数量分配给图书排架作业。而一本书的排架成本也可能取决于其他因素，如该书是否为图书馆员工已知图书，理论上可以将此作业分解为“已知图书排架”和“未知图书排架”两个作业。而作业的分解相应地增加了每个子作业的作业成本动因确定的难度。而应用估时作业成本法可将已知和未知的图书排架之间的差别纳入图书排架作业的时间方程，而不是通过区分两个子作业实现差异。如假设实证研究表明，一本书排架需要2分钟，为未知图书寻找必要信息也需要2分钟，则时间方程如下：一本书排架所需时间(分钟)=2+2(如需查找更多信息)。
1．2．3估时作业成本法便于高校图书馆联盟成本核算。联盟运作效率的核算一直是个难题，因为将各馆成本数据从其财务报表中剥离并整合十分繁琐。估时作业成本法可以采访那些参与联盟作业的会员图书馆员工以确定关键作业，并要求每位被访问者确定其花费在特定作业中的时间。然后根据不同的员工工资和相关费用，计算各作业的单位作业费率以及作业的总成本，大大简化核算过程。
1．2．4估时作业成本法还可以很容易地更新模型以反映业务的变化。当增加作业时，不必重新调查员工，只需估算新作业的时间耗费；当资源价格改变时，相应更新单位时间费用成本；当作业效率改变时，只需修正对单位作业时间的估计，省去了重新调查、估算工作的时间和成本。
1．2．5估时作业成本法便于管理层审查未利用产能，以用于决定是否需要以及如何减少后期未利用资源的成本。
2估时作业成本法在高校图书馆的应用步骤
2．1估计单位时间费用成本
成本数据来自于大学的财务以及人力资源主管。该馆有7名全职员工，根据工资等级将分成A类员工(从事图书馆管理工作)、B类员工(从事行政支持工作)和C类员工(从事接待工作)，A、B、C类员工工资与分摊的间接成本费用总和分别为94，060、47，512、39，486欧元，每年每人实际产能为80，256分钟〔80%×(220工作日×7．6h每天)〕。通过总成本与实际产能相除，得到ABC三类员工的每分钟时间费用成本依次为：1．172、0．592、0．492欧元。
2．2作业分析与时间方程
相关的作业数据通过直接观察以及与行政工作人员、图书馆管理人员面谈获得，确定图书采购过程可分解为以下5个作业。为推导出时间方程，需用秒表记录所有相关作业所耗费的时间。3．2．1选择/通知作业。假设图书馆仅在线获得最新出版物的信息，由A类员工负责处理以下步骤：在线阅读出版物信息平均需要29秒；核查馆内是否有收藏需要31秒；如某本图书通过确认以邮件方式向学校教员推荐需要59秒。
2．2．2处理采购请求作业。教员发送采购请求，图书馆回复需要56秒；如阅读并回复图书馆本不建议采购的采购请求将花费额外的31秒；对于此类采购请求，图书馆收集信息会额外需要56秒；额外采购图书需图书馆管理层批准，需要56秒；最后将采购信息转交给下单人员，需要53秒。以上步骤由A类员工完成。
2．2．3下单作业。下单所需标准时间为14秒；额外调查需要31秒；采用某软件程序下单包括4个步骤：由B类员工手工处理订单需要79秒；A类和B类员工同时登录到下单软件中，每位用时59秒；B类员工通过下单软件，对该订单进行处理166秒；A类员工及图书馆部门领导确认订单16秒；如图书信息缺失时，需B类员工搜索及添至下单软件，用时101秒。
2．2．4发票处理作业。A类员工批准一张发票需要29秒；B类员工进一步处理该发票用时17秒，如需复印发票需要8秒；B类员工确认发票与订单信息是否相符需要73秒；A类员工登录到下单软件需要59秒，编写收货回执并收检发票需要73秒。
2．2．5处理关闭作业。由C类员工处理：邮件通知提出采购请求的教员图书到达88秒；附加额外信息14秒。
2．3计算单位作业费率(以处理采购请求作业为例)
将A类员工的单位时间费用成本与表1该作业时间方程相乘，得到单位作业费率最大为4．923。将该作业过程分为标准活动与可选择活动，分析该作业最大及最小单位作业成本。同理计算其余四种作业单位作业费率并相加得到每本图书采购成本。
3结论及建议
物资采购与管理不健全；目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，任务的执行绩效取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：
制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前，应配套制定相应的制度和办法，但距离科学规范的制度差距较大。
操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。
采购主管机构与采购执行机构的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。
采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识，特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。但目前很多企业只重视效率，而忽视防范采购工作的岗位职业教育，大多采用经济手段进行奖惩采购人员，使采购人员对自己的要求逐渐降低。
二、加强采购管理的必要性
竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。
加强企业物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行为增加难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外，五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品，如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督，就会产生、腐败，给企业带来严重损失。
三、企业采购管理对策
（一）用健全的规章制度来规范物资采购管理
明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和他们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。
遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。
建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。
根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。
对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。按照ISO 9000标准，安全认证、强制认证、生产许可等要求进行资格审查，为已经建立联系的供应商建立档案，根据其履行合同情况及时分析其所供物资的质量、价格、信誉等情况，进行合格供应商的评估。
物资采购的监督检查。财务、审计等部门应参与物资采购的全过程，并通过审查账簿、定期盘点，对材料计划的执行情况、质量、价格等情况进行检查、监督、指导。
（二）科学合理地选择物资采购方式
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人工操作的不规范。
大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。由于大型工程项目的建设时效性强，物资需用量大，质量要求高，要根据采购部门材料计划编制集中采购方案，按照招标程序，制定严密的招标实施措施。采用公开对外招标。选择实力相当的竞标供应商更符合企业采购实际，既可以保证质优、价低。又能满足工程时效性的要求。
对技术含量有特别要求或不可预见的急需采购宜采用竞争性谈判方式。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。但是必须保证谈判程序符合公开、公平、公正、竞争、保密和采购实施部门按照制度履行职责，如此就会给企业创造巨大效益。工程项目的发包绝大多数都可采取招标方式，企业日常生产经营用物资的招标采购比例可以达到近一半；较大金额的不适于招标采购物资可由企业组织相应的谈判组和供应商进行谈判。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象，降低企业成本。
关键词：精益采购；全员质量管理；相似代用；采购接收台账
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006102
精益采购是一种可简化采购业务流程，满足预测需求，提高采购效率的理想型物资采购方式。该种采购模式要分析外部供应市场和供应基础，制定出满足企业正常运转的采购策略，以便寻找到最优的供应资源，并建立良好供需合作伙伴关系。
精益采购管理思想已得到广泛应用与研究，程升和汤兵勇将采购提前期视为随机变量，研究供需双方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系统协调策略。刘红胜和卢慧清就精益供应链企业间的交付风险因素进行相关探讨，提出了理论指导性较强的供应链交付风险预防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允许缺货补入的情况下，模糊订购量和需求量的经济订货批量模型；本文以一生产水泥装备的大型单件生产企业为背景，系统研究了精益采购管理思想在企业的应用，并在此基础上建立了精益采购管理系统，较好地实现企业、供应商、经销商和客户间的信息集成和资源共享。
1 案例企业精益采购特点
与传统供应链模式下的采购方式相比，精益采购选择的是能够长期建立合作伙伴关系的单一供应商，不再是制造商采购部门与供应商销售部门的单方面接洽与协调，而是生产商与供应商多部门交流。精益采购管理不断完善相关应急预案和措施，降低传统应急采购模式中的采购成本。案例企业的精益采购主要包括以下几个特点：
（1）精益采购一般推行单点供货，保证外购件的品质。案例企业的水泥回转窑备件中有一重要密封件即窑头密封，它是一种密封性能要求较高，需求量大的柔性密封件，制造商为降低生产成本将其委外生产。如果采用多点供货，会造成密封精度等级参差不齐，影响回转窑运转性能。
（2）精益采购采用小批量订货。采用小批量不仅使供应柔性化，降低库存浪费，实现连续的单一流生产，满足了精益采购交期快、质量高和成本低的采购要求。案例企业是一家典型的大型单件小批量订货型生产企业，客户需求的多样性要求生产线不断更新配件型号，批量规模小和供应频率高是该类企业最优选择。
（3）采购过程始终贯彻落实全员质量管理。单一流生产可实现小库存低浪费的目标，但它的连续性要由高标准的质量管理来保证，在外购件和原材料的交付订单中就要强调相关质量管控标准，采购件质量由供应商保证。案例企业在生产Ф4.2*13的水泥磨的传动接管时，需要退火、钻孔、防腐处理和铆接组校圆与焊接，其中的防腐处理由于对处理设备等级和操作人员的素质要求较高，该企业将该业务外委给外协厂商。外接管的表面防腐质量由外协商保证，制造商分派技术人员进行生产指导，在完成订单后进行交付时由制造商的采购部人员和技术部相关技术人员进行质量把关，检查防腐层厚度和可靠性，验收合格后也要经仓库管理员的检查标识后才能入库。
（4）精益供应链下的采购采用相似代用来提升采购柔性。相似代用即选择与计划物料相似规格的物料，以应对物料短缺和外购件价格波动对生产的影响。在制定采购计划时，不仅要进行库存盘点，还要记录相似占用物料。在选择代购件时要遵从公司《代购件选择规范和流程》，如果代用配件要更改材料类型要与技术部人员沟通，首先由材料工程师提出申请，经工艺工程师审核同意和质量工程师批准，才能办理相关代用手续。完成代用手续后要及时更新技术部门、质量检验部门、仓库管理部门和生产部门的代用零件信息。
2 精益采购管理流程
2.1 采购基本流程
精益采购是传统采购管理思想和精益策略相结合后产生的一种运作模式。其基本流程与传统采购流程类似，首先各部门提交的材料计划通过审核后，下推到采购部，采购部有针对性地进行公司资源调研（主要统计仓库余量和代用配件数量），然后拟定采购计划并进行任务分工。针对不同类型原材料和零配件选派不同的采购人员，各采购人员经询价和议价后选择几个外包商，填写比价单送予审批部门进行审批，审批通过后对供货商下订单。
2.2 材料计划变动处理方式
材料计划一般由市场部门提供，市场部根据前期销售业绩做出市场销售预测，根据该预测拟定具有信息支撑作用的市场营销计划，将市场营销计划进行细化成材料计划。
在水泥装备产品在装配过程中，由于客户需求的变更或者现场环境的变化，材料计划会发生变更，对于材料计划提交程度，案例企业会有以下不同的处理方式：
（1）若材料计划还未提交到采购部，则各部门直接将修改后的材料计划提交到采购部，而采购部后续业务和仓库物料管理按原计划进行。
（2）若材料计划已经提交到采购部，若采购物料需求减少或采购业务取消，则按采购变更管理的相关流程进行，申请提交物料采购变更单。若要增加物料，则直接以新的订单提交到采购部。
（3）若物料减少和取消的采购订单已经下达到供货商，且该订单不能取消，则必须对这部分物料进行转备库处理。
为了更好的解决落实材料计划，快速应对材料变更，案例公司建立一套关联性强的采购接收台账，此接收台账是建立在信息化管理系统上的电子管理方式。该采购管理台账可实现以下功能：
（1）显示仓库过期物料和配件的数量与金额，通过系统的过期预警提示管理者采取相应的应急措施。
（2）显示仓库多余物料的数量与金额，判定属于供应商多送或重复送的物料与配件。
（3）降低重复下单的风险。
企业按照申请、审核、采购、检验和付款程序办理采购业务时，记录采购与付款等环节相关的信息，建立完善的采购登记制度，加强申请手续、采购订单或合同、验收合格证明等文件和凭证的校对工作，切实保障采购计划的下推和采购流程的优化。
2.3 供货商选择数学模型
外包商的选择标准是一个集价格、质量、时间和技术为一体的加权平均综合评价体系。采购人员要将配送方式、物料性价比、外包商生产能力和供货及时率等方面作为外包商选择依据，其中承包商的生产能力和供货可信度是考察的两个重要方面。案例企业外包商选择流程如下图1所示。
图1 案例企业外包商选择流程S=V·R1/2
（1）
V代表当前生产力；R代表可信度；S代表外包商选择标准。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生产力；D代表预期内所需生产力。
外包商的可信度R是以供货厂商最新准时发货性能为预估计评定标准，但发货性能是一个动态值，用t代表当前时间点，外包商的可信度应由最新准时发货性能和历史可信度状态共同决定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新准时发货性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
当发货准时性越高，则此评估重要度越低，故权重值应该随时间不断调整和监控，该参数可通过增大实际状态和R（t）符合度来更新。但参数确定也要依产品而定，特别对一个新兴产品而言，外包商的最新发货状态更为总要，因此，最新发货表现赋予较大的权重比例。
准时发货性能P（t）是由一个订单延迟效用函数来定义的，如果没有延迟则准时发货性能值设为1，当拖延值超过最大可接受值，P（t）设为0，所以准时发货性能一般在0和1之间且小于最大可接受值。
3 系统实现和系统实施成效
案例企业采购管理系统包含需求计划管理、物料占用管理和采购计划管理等在内的14项功能模块，有效实现过程数据的录入和更新与预警机制的自动化响应，有效地避免采购流程中的重复性，降低采购风险，提高采购信息的一致性。本系统采用的B/S模式，采用了平台和SQL Server 2005数据库，其中B/S模式是涵盖业务逻辑层、数据服务层和外观表现层在内的三层构架模式。图2是采购管理系统界面，图3是物料需求管理模块。
4 结语
本文研究了精益采购在水泥装备制造业的应用，根据该行业的生产特点简单介绍了精益采购的特点，重点研究了采购流程中的物料变更处理方式和供应商选择的数学模型。最后整个采购信息系统在平台上设计完成，此系统降低采购风险，保证供应链各节点的信息同步性，完善企业采购机制，提高采购效率和质量。
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全国政府采购工作会议在大家的共同努力下，已基本完成各项议程，今天就要结束了。这次会议，是在政府采购制度改革深化发展的关键时期、在政府采购工作面临新的机遇和挑战的形势下召开的，意义非常重大。
财政部非常重视这次会议，张通部长助理亲自到会并作了重要讲话。除各省、自治区、直辖市和计划单列市财政厅（局）政府采购处（办）、政府采购中心的有关负责同志外，还特别邀请了各财政厅（局）领导参加会议。我对各位厅局长在百忙之中拨冗参加我们的会议，表示衷心的感谢！
张通部长助理在讲话中全面总结和充分肯定了政府采购法实施五年来所取得的成就和经验，指出了政府采购制度改革中存在的问题和困难，提出了深化政府采购制度改革的基本工作思路和主要任务，对地方应对我国加入GPA谈判提出了工作要求，并对做好这些工作寄予了殷切希望。在讨论中，大家一致认为，张通部长助理讲话全面深刻，尤其是提出的基本工作思路和六项任务，为今后改革指明了方向，清晰了工作思路，鼓舞了斗志，振奋了精神，坚定了我们推进和完善政府采购制度改革的信心和决心，是继续深化政府采购制度改革的重要指导。这次会议的收获，归纳起来主要有以下四点：一是总结了经验，肯定了成绩。大家认为，张通部长助理讲话对过去五年政府采购改革工作的总结全面系统、客观务实，充分肯定了广大政府采购工作者的成绩，认为对加强财政支出管理，建立社会主义市场经济下的公共财政管理体制作出了应有的贡献。二是分析了形势，开阔了思路。大家认为，通过张通部长助理讲话，对当前改革形势有了进一步了解，对充分认识改革任务的艰巨性、长期性和复杂性，以崭新的精神面貌和求真务实的态度应对新一轮的挑战与发展很有启发。三是明确了思路，确定了重点。大家认为，张通部长助理讲话提出的基本工作思路和六项主要任务，是对20**年全国政府采购工作会议确定的“五个目标”和“四项原则”的发展和具体化，政策目标明确，重点突出，操作性强，有助于推动改革深化发展。四是坚定了信心，鼓舞了斗志。大家认为，张通部长助理讲话在肯定政府采购工作的同时，描绘了政府采购制度改革发展的蓝图，振奋人心，催人奋进，坚定了大家深化政府采购制度改革的信心，大家倍受鼓舞，表示回去以后要认真组织学习，抓好贯彻落实。
会议期间，大家围绕张通部长助理讲话进行了热烈的讨论，并结合各地情况开展了经验交流，提出了许多有益的意见和建议。现在，我结合大家在讨论中比较关注的问题，讲几点意见：
一、关于进一步扩大政府采购范围和规模问题
大家知道，政府采购制度在市场经济国家有几百年发展历史，政府采购管理制度非常健全，就采购范围和规模来讲，欧美国家的政府采购范围非常宽泛，涵盖了政府及公共部门所有采购活动，其范围不仅是政府部门使用政府预算购买货物、工程和服务项目，还包括涉及国计民生的铁路、市政工程、电力、通讯、机场、停车场、港口等公共基础设施项目。尤其是近些年来，欧美国家只要涉及国家利益和社会公共利益的项目，不论资金来源于政府预算还是向私人融资，也不论是政府部门采购还是由私人企业承办，都必须实行政府采购。例如，西班牙私人建设体育场馆，由于属于公众活动场所，也必须实行政府采购。欧美发达国家政府采购规模一般占年度GDP的10%左右。而我国法律规定的政府采购范围是国家机关、事业单位和社会团体使用财政性资金的购买行为，在采购管理范围口径上，比国际管理范围窄，尽管我国政府采购规模增长很快，年均增长近40%，但规模总量与国际上政府采购规模占GDP10%的比重相比，仍然有很大的差距。也就是说，由于我国法律规定的政府采购范围较窄，即使按法律规定做到应采尽采，其规模也难以达到国际通常水平。但我们同时也应看到，我国政府采购制度还处于发展完善阶段，继续扩大政府采购范围的空间和规模增长的潜力仍然很大。因此，我们要不断完善政府采购预算编制管理，发挥国库集中支付对政府采购的促进作用，加大推进财政性资金偿还的借（贷）款、中央和省级补助专款、国债资金项目实施政府采购的力度，探索建立公共工程、药品等实行政府采购规范化管理的有效机制等措施，切实从广度和深度上扩大政府采购范围和规模，这是我们当前和今后一定时期的一项重要任务。
二、关于切实做好规范化管理工作问题
在做好规范化管理方面，大家提出了许多好的意见和建议，比较集中的是专家管理和采购文件编制标准化两个问题。关于评审专家管理问题，大家提出要减少评审专家自由裁量权，扩大专家库的专家数量，实现资源共享。我们认为，这个建议非常好，部里已经开始研究这个问题了，并准备从三个方面加强对评审专家的管理：一是完善政府采购专家评审办法，将评审专家自由打分改为只能按事先设定的分值进行符合性打分。二是进一步完善评审专家分类标准，充实和扩大中央单位政府采购评审专家库容量，在此基础上，与地方现有评审专家库资源整合，形成全国联网、相互连通共享的专家库。三是建立评审专家考核评议制度，加强对评审专家行为的约束。关于采购文件编标准化问题。制定规范政府采购文件标准格式文本，是加强政府采购规范化、精细化和科学化管理的需要，许多地方已经编制了地方性采购文件标准格式文本，取得了很好的效果。部里已经开始着手研究政府采购文件编制规范指南，对五种采购方式采购文件的编制内容作出统一规范要求，计划今年上半年完成初稿，同时，还要研究制定统一的政府采购合同格式，争取今年完成。
三、要继续做好“管采分离”工作
政府采购实行监督管理与操作执行相分离的管理体制，是从我国现阶段国情出发、有利于改革发展和实施规范化管理的正确选择，是建立科学的政府采购运行机制的客观要求。对此，政府采购法已经有明确规定。完善的“管采分离”政府采购管理体制，就是在政府采购监督管理部门统一管理监督下，采购单位、集中采购机构等执行操作部门依法组织具体采购活动。“管采分离”，关键是建立良好的、相互制约的运行机制。在这个机制中，政府采购监督管理部门负责采购政策和规章制度的制定、指导和监督采购单位和集中采购机构开展工作，协调各个采购关系、投诉处理和检查处罚等管理性工作，不参与和干预具体采购交易活动。采购单位是采购项目需求者和使用者，作为采购主体要执行政府采购各项规章制度，将政府集中采购目录中的项目，委托集中采购中心实施采购。集中采购机构按法律规定，属于采购机构，但他与社会其他机构不同，是政府设立强制政府集中采购目录项目采购活动的机构；法律同时规定，集中采购机构不具有管理职能。
目前，这项工作虽然已经取得了明显进展，但仍然要继续推进，推进的重点是在机构和职能已经分离的基础上，研究和建立职责明晰、协调有序的运行机制，形成规范的管理职能与操作职能相分离的监管体制。张通部长助理在讲话中已经强调，监督管理和操作执行是一个工作的两个方面，“手心手背都是肉”，机构职能分设不等于工作割裂，监督管理部门和集中采购机构要相互理解、相互支持、相互促进、相互监督。财政部门要做好管理和服务工作，为集中采购机构开展工作提供政策制度依据。集中采购机构要把政府采购政策制度落实到位，逐步实现机构专业化和人员职业化，提高政策制度把握水平，提高业务能力。
四、关于大力推进电子化政府采购工作
当前，国际上对电子化政府采购非常关注和重视，并且认为电子化政府采购是政府采购制度改革的必然趋势。所谓电子化政府采购，是指政府利用信息网络技术，实现公共部门采购货物、工程和服务的一种采购形式，核心内容是通过电子系统打破时间和空间障碍，增强采购信息透明度，为政府采购活动提供便利。电子化政府采购系统通常由管理平台和交易平台组成，具体有：网上管理审批、电子认证、专家库和供应商库、合同签订管理、监控系统、信息系统、采购文件下载上传、网上开标评标、电子招标系统、电子合同系统、电子支付系统等。它的主要优势是，在经济效益方面，可以降低价格和管理成本，缩短了招标准备时间，减少了人为因素，增强了采购及时性，提高了采购准确性和质量，健全完善了统计体系。在监督管理方面，实现了全过程的公开透明，减少了纸质文件容易出现的错误和人为因素，方便监督。同时还可以打破地域限制。目前，国际上许多国家都已开展了电子化政府采购的实践。
这次会议上，张通部长助理特别强调要抓紧推进电子化政府采购改革。目前，不少地方都在不同程度地进行电子化政府采购的探索，并且积累了不少经验，会议上也有地方介绍了具体做法和经验，希望地方继续加大力度，不断完善和推进电子化政府采购系统建设，为建立全国统一的政府采购管理交易系统创造条件。与此同时，财政部将认真研究国际上电子化政府采购的先进经验，吸收国内各方面电子化开发实施经验，加快电子化政府采购研究进度，尽快启动全国统一的政府采购管理交易系统建设工作，推动政府采购管理工作的精细化、科学化。
五、关于供应商投诉处理工作
投诉是政府采购法为供应商维护自身权益而规定的救济渠道，其主要作用有两个，一是供应商作为政府采购当事人，一旦发现自己在采购活动中利益受到损害，可以向采购监督管理部门提出投诉，要求监督管理部门依法作出裁决，以维护合法权益。二是发挥供应商监督的作用，监督管理部门可以通过投诉发现采购活动中的问题，是最直接、最有效的监督途径之一。可见，供应商投诉到监督管理部门，不是告监督管理部门的“状”，而是请求监督管理部门主持公正，是加强监督管理的好机制。同时，加入GPA后，还要按国际规则开展投诉处理工作，相关人员要有法官资格。因此，各级财政部门不能有抵触畏难情绪，不能把投诉处理工作看成是问题负担，而要看到是一种好的监督机制。当然，也要建立规范的投诉处理工作机制和程序，既欢迎供应商以合法的方式和途径维护自身合法权益，又要防止随意或恶意投诉。在处理投诉中，要善于借力借智，引入专家评审机制，建立投诉处理专家评审机制，吸收法律、技术等专家参与，提高处理决定准确性、合法性和科学性，切实维护供应商合法权益。
六、关于加强宣传和培训
深化政府采购制度改革离不开宣传和培训工作。在讨论中，大家提出，目前我们在宣传政府采购制度改革和培训方面的工作力度不够，应当加强。我们认为，大家的意见是非常正确的。宣传舆论工作是政府采购工作的重要阵地，我们在抓改革工作的同时，要注意加强与新闻媒体的联系与合作，加强对新闻媒体报道工作的引导，不断提高宣传报道的质量和水平。关于培训工作，今年部里将加大政府采购培训力度，目前培训计划中已经安排了三个有关采购政策制度规定和GPA谈判为内容的培训班，确定与实际结合紧密的培训内容，我们还将力争以其他方式加大培训力度。省级财政部门也要做好培训工作，加强对市、县和基层工作人员的培训，不断提高采购人员素质和政策水平。
七、关于政府采购执行情况检查工作
张通部长助理在讲话提到，根据国务院领导指导精神和全国财政工作会议部署，今年财政部将会同监察部、审计署开展政府采购执行情况的检查。这项工作得到了监察部、审计署的支持和配合，已经列入了今年工作要点。这次检查的目标是，全面掌握政府采购法的基本执行情况，重点查找法律制度、管理体制、监督机制、操作执行等方面存在的问题和原因，查找需要重点解决的问题，为建立科学的政府采购管理体系奠定基础。检查大体分为“自查自纠、重点检查、总结验收、整改提高”四个阶段，时间从二季度开始用半年时间完成。目前，我们正在制定检查工作方案。这是今年政府采购的一项重要工作，届时三个部门还要正式开会布置。今天先与大家通个气，希望各级财政部门要在工作计划中预先做出安排，集中采购机构和采购单位要认真准备，做好自查自纠等检查工作。