社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场中的精英们个个有能力，懂政治，这一点官场最为尤甚。书痴者文必工，艺痴者技必良，该页是勤劳的编辑给大家整编的职场的生存法则【优秀8篇】。
在职场上，总把自己当最聪明的人，一定是做龙套的命。真正聪明的高手，是大智若愚，该精明时精明，不该精明时装傻。
初入职场要知道的职场法则
没成为大牛之前，谈时薪都是耍流氓
最近被朋友圈一些热文荼毒的职场人很多，开始学起那些大牛算时薪了。告诉你个最残酷的职场真相：时薪是那些大牛的权利，在没成为大牛之前，老实干活才能不被饿死。
很多职场人认为公司就给那么点儿钱，能做完本职工作就算得上是对得起公司，对老板也算是仁至义尽了。但现实的情况是，有些人甚至都不能把本职工作做得漂亮，毫无逻辑的企划，丑爆了的excel表格，诸如此类，令很多管理者大为头痛。
这种给多少钱，干多少活，绝不多干的心态害了多少本应该前途璀璨的职场人。假如不在工作上花心思，你就会被淘汰，等到没工作了你就不会再去计较时薪了，毕竟比你务实、比你能力强的人多得是。
算时薪，作为小小打工者，难道不觉得脸红吗？那些为事业奔波的老板们以及闻名于世的新闻单位、四大会计事务所，那些人算时薪的话可能不如送一小时外卖赚的多。新闻人苦哈哈地自嘲自己是新闻民工，但没有谁觉得自己时薪太低，跳槽去时薪更高的服务行业啊。
这世界上是有按照时薪计算的工作的，第一个是大牛，第二个那就是麦当劳。帮一些跨国企业处理法律问题的国际律所是按小时收费的。高级合伙人级别的，和客户公司的meeting，时薪有1000美元的。麦当劳打工也是按小时给钱的，国外很多学生都兼职用不上课的时间在星巴克，麦当劳打工，他们拿的同样是时薪。
但以上两种和刚步入职场的新人毫无关系。所以，计较时薪，算计拿多少钱，干多少活，则是更愚蠢的做法。任何行业都是要积累的，没有哪一个一口可以吃成一个胖子。
相比于时薪，大多数有抱负的职场新人更在意的是机会。所以，没变成大牛之前，别把时薪挂在嘴边。
刚入职场，你没资格谈性价比
很多职场人衡量一份工作的标准就是性价比，然而，初入职场的新人是毫无性价比可言的。很多女生被父母的思维限制时常会犯这种低级错误。
拿多少钱，干多少活的薪水思维使很多职场新人失去了宝贵的成长机会。
初入职场，千万别计较钱财，也不要盲目地实现那些所谓的性价比。你越实现性价比的最大化，你离那些未来的机会也就越来越远。
假如老板认为以这个价格雇佣你物超所值，那你应该感到窃喜。但未来要给你涨薪，他们还会考虑你是否能承担更大的责任。要是老板确定你只值或者不值这些钱，你应该感到恐慌，因为在他眼里你已经没有未来的发展空间了。
拥有拿多少钱，干多少活的思维，就注定了会成为职场的loser。刚入职场，斤斤计较性价比则是巨大的得不偿失。
在职场上，比赚钱更重要的其实是赚钱能力的培养，包括思维能力的转变以及各种技能的提升，而这些才是你跳到更大平台的必要条件。因此，从现在开始积累这些能力吧，胸有大志，就别让格局越来越小。
职场人际关系的职场法则
1)你必须理解职责的定义
职责是你必须要做的工作，但办公室的生存定律是，职责就是你必须要做的工作之外的所有工作。关键的问题是锅贴男，将大部分的时间用在了帮同事做“杂工”上，导致他自己的事情无法按时按量的完成。这个很可怕！毕竟老板请你来主要是请你做你专业而份内的事情，在这个基础之上我们才可以有“发挥余热”的精神与实践。
2)你必须有一个圈子
无论如何做都是画地为牢：不加入一个圈子，就成为所有人的敌人；加入一个圈子，就成为另一个圈子的敌人；加入两个圈子，就等于没有加入圈子。只有孤独求败的精英才可完全避免圈子的困扰——这种人通常只有一个圈子，圈子里只站着老板一个人。很显然锅贴男与白就是一个圈子里的，所以基于是“同一个战壕里的战友”这份“情谊”，对于锅贴男的遭遇，白也不能一言不发。
3)你必须参加每一场饭局
如果参加，你在饭局上的发言会变成流言；如果不参加，你的流言会变成饭局上的发言。这一点实在是很重要的，这份功夫在办公室之外，却影响着办公室内的格局。如果3次以上不参加小圈子里的聚会，基本上你就已经在圈子以外了。
4)你必须理解“难得糊涂”的词义
糊涂让你被人认为没有主见，不糊涂让你被人认为难以相处——“难得糊涂”在于糊涂的时机，什么时候糊涂取决于你不糊涂的程度。在白去帮锅贴男“讨公道”的时候，白的糊涂实在是很在点上。最重要的是在老板看来，白替自己出了一口恶气。而在锅贴男看来，白则是替自己洗刷了委屈。
5)你必须明白集体主义是一种选择
如果你不支持大部分人的决定，想法一定不会被通过；如果你支持大部分人的决定，将减少晋升机会。很显然白是明白这一点的，也基于此理由，让她显得更加地成为小圈子里的主要人物。
6)你必须学会不谈判的技巧
利益之争如果面对面解决，它就变得无法解决；如果不面对面解决，它就不会被真正解决。一个最终原则是，利益之争从来就不会被解决。白知道与老板去谈判不如帮老板去谈判，在老板面前对立是无法解决问题的，一个不小心自己也会被老板踢出局。
7)你必须理解秘密的存在意义
如果一件事成为秘密，它存在的目的就是被人知道。如果一个秘密所有人都知道，你必须说不知道；同理，如果一个秘密所有人都说不知道，则可以推断，所有人都知道。在老板办公室里发生的这一切，必须成为秘密，它只能是红与锅贴男看到的和想象的那个样子。白实在是不需要任何的表达。
8)你必须遵受规则
要成为遵守规则的人，请按显规则办事；要被人认为是一个遵守规则的人，请按潜规则办事。显规则和潜规则往往相反，故当二者发生冲突，按显规则说，按潜规则做，是为最高规则。对于白来说，如今这个最高的规则就是，她必须与老板共同坚守这个秘密，一旦老板感觉到有人在背后议论当时的情形。那便是她离开这间办公室的时候，她深刻的明白什么叫做“欲加之罪，何患无词”。若非高升而荣耀的离开这里，她必须安静地保持沉默！
9)“见未真勿轻言”
办公室的流言蜚语，最好不要参言，更不要轻易相信。你只要一参言，传到当事人的耳朵里时，你就成了是非小人了。如果此当事人得势，那么你就岌岌可危了，这可谓是自断前程。
10)“称尊长勿呼名”
对领导一定要恭敬地尊称职位。很多职场中人最容易犯的错误就是把老板当兄弟姐妹，忘记了老板就是老板。
1、出来乍到要学会谦虚
职场新秀最忌讳的就是未看清形势就贸然行动，证明自己固然重要，但保存实力更为明智。还未看清职场的形式走向就跃跃欲试，要是一旦失败，就不仅仅是一次小小的失败而已，会让上司同事觉得你是一个自负并且没有足够能力的人。
2、理解公司的企业文化
每个公司都有它独特的信仰、观点和态度，这是一个长期慢慢形成的。刚入公司你需要认真的去发现研究这些重要的企业文化。公司的企业文化通常来源 于高层领导者的信仰和理念，反映了他们对于管理、客户服务、员工的价值和金钱等的观点和看法。所以熟悉企业的文化对你今后的职场生活是非常有用的。
3、领会公司的成文和不成文的规章制度
员工手册上会有公司的成文规章制度，但是每个公司都少不了一些不成文的小原则。虽然是不成文的，但也是至关重要的，属于大家心知肚明的“小秘 密”，知道这些“秘密”的最好的办法就是去问你的同事。偶尔在午餐时喝了啤酒或者白酒会导致被辞退吗？因为流感而需要请3天以上的病假时，必须有医生的病 假条吗？或者咳嗽到了怎样严重的程度才能让老板确信你真的生病了？所有的这些你必须事先弄清楚，而不能靠你的直觉。
4、请假要三思
作为一个新员工，你要需要树立一个好的形象―――你在很投入地工作。对于很多外企来说，从你一开始工作，你就有权享受休假，但不少公司还是希望你在工作半年或者一年之后再休假。认真投入工作的职员绝对上司老板非常喜欢的职员。
5、人际关系
刚进公司，除了自身拥有过硬的实力外，“菜鸟”还得学会审时度势，处理好各种人际关系。刚进公司对很多事情都不熟悉，如果这时有一个熟悉公司的 同事来告诉你应该注意的事情，绝对会让你很多事情都事半功倍。一旦有事，有人会来帮助你，哪怕只是为你说上一句话，也会对你益处良多。
1.一位美国名校毕业的高材生：保持学习心态
在快速发展变化的时代里，如果不能够不断学习，就会被市场淘汰。保持学习的态度让自己知识面更加宽广，了解的东西更加深入，不断学习也可以不断适应激烈的社会竞争，不断学习才不容易被社会淘汰，才能在自己事业的道路上不断向前。
2.一位北大优秀毕业生：一定要做自己喜欢并擅长的事情
发自内心的喜好是推动事业进步的最大动力，它能帮你克服困难，坚持到底；而如果你喜欢的事情有很多，要挑选自己最擅长做的事，这样就能在感受快乐的同时也取得超乎常人的成就。
3.一位28岁获得技术专利的全球顶尖工程师：创新求变
创新是一个民族进步不竭的动力，也是一个企业生命力的源泉。一个人也是如此，如没有一股闯的精神，冒的勇气，而是因循守旧、保守畏缩，肯定就走不出一条好路、一条新路，闯不出一个事业、一片天地。
4.一位二十年坚持做一件事情的创业者：认准了，就去做；不跟风，不动摇
“认准了，就去做”，讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能坐失良机：“不跟风，不动摇”，讲的是远见与定力——能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动，不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现的。
5.一位备受瞩目却始终坚持少说多做的企业家：少许诺，多兑现
在对别人做出承诺的时候，一定要求实，讲真话，做得到再说。如果在承诺与交付的结合处画一条水平线的话，那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线，而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的，永远比豪言壮语更有力量。
6.一位在纳斯达克创造中国奇迹的CEO：把事情做到极致
把事情做到极致的心态，在他们的眼里就永远没有极致，人们会自然而然地从多个角度，想尽各种方法，努力把一件事做到更好。而想要成为市场上的领导者，首先要有领导者的心态，那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下，把每件事情都做到极致，你就能最终成为领导者。
7.一位身价百亿的顶级富豪：帮助别人，成就自己
现代商业经济的一个最伟大的法则就是：你要实现自己的价值，必须通过得到别人的认可来实现。就是说，不管你多么有才华，多么有能力，你的价值，只有得到别人的承认，并且别人愿意为此付费时，才能够实现。同样，团队成员之间也只有互相尊重、互相宽容、互相帮助才能创造出合作共赢的良好局面。
进入职场，职场中的基本规则你也不要了解的。一起来看一下：
1、作为职场新人，你的同事就是你以后除了家人外接触得最多的人了，所以，你完全有必要用心地把与同事的关心搞好，争取让同事都成为你这个职场新人的知心朋友。
2、遇到有困难的同事，你这个职场新人要第一时间给与安慰和鼓励。真诚最感人，你是第一个关心他的人，他也会第一时间对你有不同的看法。
3、平常或有些故意刁难你这个职场新人的同事，你要宽容待之。有些同事不合作，你要表现出宽容和修养。学会倾听对方的意见，并对其合理成分表示赞同，这样不仅能够放下对抗，也会开拓自己的思路。
4、学会赞美别人也是职场新人的必修课。你应当学会当着领导和所有同事的面，巧妙地利用发言的机会恰如其分地夸奖同事的特长和优点，说出你赞美的话，帮他在组织里树立威信，这样，他也一定会时刻记得你这个职场新人的好处，尽他最大所能来帮助你、推荐你。
1、新人比老员工底薪高
在“招人难”的大环境下，HR在遇到条件符合的的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。
2、即使干着同样的活工资也有差异
同样的职位，干着同样的活儿，但薪资大不同，若问原因，那是因为当初就是这么谈的。
3、同等职位空降兵比内部晋升工资高
管理层的人员构成分为两种，一个是内部晋升，一个是外来空降兵。而空间兵的来源，则主要是企业从竞争对手或是行内“挖墙脚”。没有挖不动的人才，只有不给力的薪资。为了抢才，自然而言企业就会给出高诱惑。同等职位下，空降兵比内部晋升工资高的现象，也就不足为奇了。
4、 70%的加薪加在绩效考核上
很多企业存在年底双薪的说法。这个双薪，翻倍的不是工资总数，而是基本工资。为了能省一点，老板们把脑子动在了加薪上边。一般而言，大多数公司加薪加的都是绩效和提成，而非我们想象的“底薪”。
5、人事部不是你的倾谈对象
无论人事部的人员表现得何等友好，你均要认清，你跟他们的谈话内容，他们必然会与决策部门分享这些信息，例如你的老板、主管。因为人事部门的职责就是（有时也是合法的）告知公司决策部门你那些所谓的“秘密”。
6、 你的能力并不能确保你的安全
当你刚入职或刚调到一个新部门的时候，千万不能先自作聪明，你首先要做的是熟悉环境熟悉上司同事的性格，即使你是一个专家也要先摆低姿态，当然，关键时刻也需要显示自己的能力，让别人觉得你是深藏不露。
7、 在工作场合中透露私事很危险
现在我们大部分人有太多时间跟同事一起过，我们跟同事在一起的时间有时甚至超过跟家人在一起的时间，这种情况使我们有时分不清公事和私事，有时候觉得跟同事的关系像亲人一样，跟同事分享自己的私事，孩子养育问题，个人健康问题，经济上遇到的一些困难等，但是请记住，职场就是职场，你这样做很危险。
8、不要隐藏自己的失误
我们在工作中难免会犯一些失误，所有人都有一种心理，那就是想在别人不知道的情况下隐藏自己的失误。但是有一点请注意，如果你所犯的失误涉及到你们部门或你的上司，你一定不能隐藏，因为很多时候隐藏自己的失误带来的是更大的失误，正所谓越遮越丑，就算你犯的是一个很低级的错误，你也要告知部门负责人或相关人员。
1.挑选礼物要用心
避免给办公室每个人同样的礼物，公司这么做是可以的，比方说，给每位客户同样的礼品篮——但个人可不行。给个人选礼物，需要根据你对对方的喜好了解。关键是要显示出你还是花了一些心思，如果你知道一位同事正在努力减重，就不要送巧克力。
2.礼物价值不宜太高
职场送礼的惯例是礼物都不贵重。比方说，给同事买一条300块的丝巾可能就不太恰当，因为很可能她给你准备的礼物是一小盒糖果，这会让她感到尴尬。建议每件礼品的价值不宜超过100块，比如，一张礼品卡、一本烹调书、一瓶葡萄酒、一些美食、一盆花或者一张当地酒吧的酒券。
3.手边留几件“万能礼品”
为了避免突然有人送你礼物、而你手头没有东西可以还礼的尴尬境地，不妨在办公桌里放上一两件早已包装好的礼物。比如，一本简装畅销书，或是在折扣店买到的一副设计感十足的太阳镜。如果你没有时间去购买这些礼物，也不要担心，中午带这个人出去吃饭也是相当好的回礼。
职场法则一、马太效应
《新约：马太福音》中有这样一个故事；一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了十锭。”于是国王奖励他十座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了五锭。”于是国王例奖励了他五座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多十倍的人，收益也多十倍。这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
职场法则二、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。内容来自人生智慧网同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。
“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体去共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
职场法则三、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
职场法则四、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为一，那么十个人的合作结果就有时比十大得多，有时甚至比一还要小。
因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
职场法则五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得分，而输棋为-分，那么，这两人得分之和就是：+（-）=.这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
职场法则六、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
SSpecific——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
MMeasurable——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
AAttainable——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
RRelevant——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
另外，对于R(Relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma（一种全新的管理理念），就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
TTime-based——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我在20xx年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
SMART原则解释
1、绩效指标必须是具体的(Specific)
SMART原则构成
2、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
3、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
4、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的。过程中共同提高绩效能力。
SMART原则理论基础
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
1、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter·Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。