谈判双赢（通用8篇）
1、扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”。双方谈判者在谈判伊始就应该考虑如何进行全局化的布置，增加更多的资源，满足双方的需求。只有先把蛋糕做大，再想法设法把蛋糕分好，而不是急于分蛋糕，认为蛋糕只有这么大，先下手为强，就可以多分一些，这是不明智的做法。双方应该通过双方的努力降低成本，减少风险，让总体利益扩大，从而双方都有利可图。
2、注重利益，而非立场。利益是谈判双方实质性的求，立场则是谈判者利益形式上或以此而做出的某种决策。每一种利益都有多种可以满足的方式，谈判双方的冲突不是在立场上，而是在利益上。聪明的谈判双方需要协调利益，而不是立场。“利益是促使谈判者做出决定，利益是隐藏在立场背后的动机”。在谈判双方的立场背后，或许存在共同的彼此兼容的利益，这就是打破谈判僵局，促使双赢的突破点。
如何在谈判中做到基于利益而不是立场上进行讨价还价，刘教授传授了几个技巧：
1)换位思考，互相体谅。谈判不应该索取无度，漫天要价，从而导致谈判失败。谈判双方应该认真考虑自己需求及利益，还要同时从对方角度出发，考虑一下对方想获得的利益。
2)注意商务谈判需要。通过谈判既要让自己的也要让对方的需求得到满足。
3)准备替代方案。谈判双方最初的方案对自己最有利的，当最初方案不能实现时，应该经过协商、妥协找到一个使双方谈判者都能接受的方案。
3、对事不对人。当谈判双方疆持时，无论争辩多么激烈，讨价多么苛刻，要将人的问题和利益区分开来，不能恶言相向，进行人身攻击。在过程中，要正确提出看法，同时保持情绪稳定，建立融洽的谈判气氛，多沟通，不要发生激烈的争吵。
4、客观标准原则。是解决问题的有效办法，可以不伤和气快速获得谈判结果。
5、互利互惠原则。根据双方的需求，依据公平合理的几个，使双方各取所需，各偿所愿。
6、平等协商原则。谈判的任一方都不能仗势欺人，认为自己比对方实力雄厚，从而以大欺小，导致无法“共赢”。
在一笔大宗交易中失去焦点
记得在我担任房地产公司总裁时，我的公司曾经打算购买加利福尼亚锡格纳尔希尔(Signal Hill)的一块地皮。那块地上大约有18栋大楼，每栋大楼有4个单元。这块地皮的所有者是一群不动产投资商，他们的报价是180万美元，但我知道，公司要盈利，就一定要把价格压到一个远低于180万美元的水平。这时一家不动产经纪公司提出可以帮我购买这块地皮，所以我觉得有必要让他们代我提交第一次报价，这样如果经纪公司无法和那些不动产投资商达成共识，我还可以找上门去和他们直接谈判。看得出来，那位经纪人非常不情愿，他认为120万美元的报价确实太低了，比投资商们的报价整整低了60万美元，可我最终还是尝试一下。然后他就去了。这时他犯了一个非常严重的战术性错误：他不应该去见投资商，而应该让投资商来见他，因为当你在自己的势力范围内进行谈判时，你会感觉有更多的控制权。
几个小时后，这位经纪人回来了，我问他：“情况怎么样?”
“可怕，简直太可怕了。”他告诉我，“我去了一间大会议室，所有的投资商都来审读我的报价单。他们还带来了律师、会计师，还有他们的经纪人。我本来打算先私下里征求一下他们的意见。可一看到我提出了120万美元的报价，他们马上说，‘等等。你出的价比我们的报价低60万美元?这简直是对我们的侮辱。’然后他们就站起身来，咆哮着冲出了会议室。”
我问他：“还发生了其他事情吗?’’
他说：“嗯，有几个人走到门口又停下了，他们说，‘最低150万美元，不能再低了。’简直太可怕了。千万不要再让我提出那么低的报价了。”
我说：“等等。你是说，就在5分钟的时间里，你就已经成功地把价格降低了30万美元，难道你觉得这样的结果还不能让人满意吗?”
从这件事情中，我们可以清楚地看到，在谈判过程中，人们总是很容易被对方的行为所影响，而不是集中精力思考当前的问题。你很难想象一名全职的专业谈判高手，比如说国际谈判专家，会因为对方的一些挑衅行为而勃然大怒或者是终止谈判。他可能会愤然离席，但那只是一个谈判技巧。
你能想象这样一幕场景吗?
一名一流的武器谈判专家回到白宫，美国总统劈头就问：“你在这里干什么?我觉得你应该在日内瓦和俄罗斯人谈判。”
“嗯，是的，总统先生。我确实去了日内瓦，可那些家伙太嚣张了。我们根本无法相信这些人，他们根本不会信守自己的承诺，他们的做法简直让人无法忍受。所以我只好终止了谈判。”优势谈判高手永远不会作出这样的事情。他们总是就事论事，集中精力思考眼前的问题，而不是对方的人格。他们总是在想：“和一个小时、昨天或是上个星期相比，我们现在取得了哪些进展?”
美国国务卿沃伦·克里斯托弗(Warren Christopher)曾经说过：“谈判时难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制住自己，把发火作为一种有效的谈判战术。”
可许多推销员经常会犯这样的错误。一旦搞砸一笔生意，他们就会跑到上司面前解释：‘‘我们丢了这笔生意。不要再浪费时间试图补救了。我已经竭尽全力了。哪怕有一丝机会，我都不会丢了这份订单。”
于是他们的上司就会说：“好吧，我相信你的解释，但出于礼貌，我想我还是给他们打个电话问候一下吧。”这时我们发现上司往往更加冷静，并不是因为他们比推销员更聪明，而是因为他们并没有亲临谈判现场，所以不会像推销员那样过于情绪化。千万不要让自己变得情绪化，一定耍学会把精力集中到眼前的问题上。
1、将方案的创造与对方方案的判断行为分开。谈判者应该先创造方案，然后再决策，不要过早地对解决方案下结论。比较有效的方法是小组讨论，即谈判小组成员彼此之间激发理想，创造出各种想法和注意，而不是考虑这些主意是好还是坏，是否能够实现。然后再逐步对创造的想法和主意进行评估，最终决定谈判的具体方案。在谈判双方是长期合作伙伴的情况下，双方也可以共同进行讨论。
2、充分发挥想象力，扩大方案的选择范围。在上述小组讨论中，参加者最容易犯的毛病就是，觉得大家在寻找最佳的方案。而实际上，在激发想象阶段并不是寻找最佳方案的时候，要做的就是尽量扩大谈判的可选择余地。此阶段，谈判者应从不同角度来分析同一个问题。甚至可以就某些问题和合同条款达成不同的协议。如不能达成永久协议，可以达成临时协议;不能达成无条件的协议，可以达成有条件的等等。
3、替对方着想，让对方容易做出决策。如果你能让对方觉得解决方案既合法又正当，对双方都公平，那么对方就很容易做出决策，你的方案也就获得了成功。
4、解决谈判利益冲突问题以取得双赢
取得没有冲突的双赢较易，但在谈判过程中，棘手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的，以双赢为结局的谈判将变得很难，某种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，怎样做到双赢，成功让步的策略和技巧表现在谈判的各个阶段，让步是取得双赢的前提，要准确、有价值的运用好让步策略，但让步决不是无限度的退缩。而是要看是否是有利与双方长远合作的底线。
谈判双赢是否成功起最重要的还是看谈判者的素质，在短期的最大利益和长远的最大利益能够很好的处理其实就是一个双赢的基础，毕竟商人要求的就是利益，双赢能够在长远来说能够取得更大的利益，但是在短期内却无法达到最大的利益，这也是对于我们谈判者素质的一种挑战。
细节决定成败
东北某林区木材厂是一个近几年生意红火的中型木器制造厂。几年来，依靠原材料有保证的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。因此，该厂决定投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理欲与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110万美元。
1993年4月，外方按照合同规定，将设备到岸进厂，外方人员来厂进行调试安装。中方在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70%，根本不能投入生产。中方向外方指出，你方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。2个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次的调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标准。调试研究后外方应允回去研究，但一去三个月无下文。后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。中方由于安装，调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。为了尽快投入生产，中方认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合省产要求即可。这正中外方下怀，中方提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。但调试后，只有一项达到标准，中方认为不能通过验收。但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。
本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得中方苦不堪言。其症结到底何在呢?
原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的波动。但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨损程度“以手摸光滑为准”;某某部件“不得出现明显损伤”，等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做共同依据呢?中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，掉在人家设的圈套里面了!
外国公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套着一段走。一开始，他们给你一套不合格的设备，能蒙就蒙，能骗就骗，如果骗不过去，就采取第二步，就是拖，逼着你主动让步。结果就拖出一个备忘录来。外方的调试显得很有耐心，但中方的效益却随之流失。时候，中方的一位负责人说，签订合同时，有关索赔条款的很多内容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种不可不行的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢?
中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要求外方按原合同赔偿损失。外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失来赔偿。中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦!在原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式，由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%!还不说你已承认其中一项指标符合标准!110万美元的损失只赔偿约1万美元，中方负责人被激怒了，外方却如终彬彬有礼的微笑。。。。。。
此时，纠纷的解决已无可能，律师写上建议依法提出仲裁。但查看合同有关仲裁的条款时，令人大吃一惊。如按合同进行仲裁，吃亏的仍然是中方。因为合同中写道：“如果在本合同中，发生一切纠纷，均需执行仲裁，仲裁在被诉一方所在国进行。”这就是说，如果中方向提出仲裁，只能在对方所在国进行，中方将要付出巨大的代价。但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不可能提出仲裁。如果中方向要外方提出仲裁，中方只能有一种手段，就是拒付货款。在国际贸易中，中国银行出具的不可撤消的保证函已与合同一起生效，银行方面保证信誉，遵守国际惯例，根本不可能拒付。也就是说，中方违约不存在客观可能性。在这种情况下，仲裁与否，中方真是进退两难。
对方对此胸有成竹，他们深深了解中方想仲裁而又不愿意到外国仲裁的矛盾。当中方每次提出干脆以仲裁的方式解决时，他们马上旁敲侧击提醒你他们国家仲裁历时要多么长，花销要多么大，等等。而中方一次次望而却步时，他们却又耍新的花招，开始新的进攻。他们趁中方这种欲进不能、欲罢不止的情况下，一再提出所谓的新的解决妥协。最后，中方在万般无奈的情况下，接受了对方总额为12%的赔偿，同时提供另外3%零件的最终方案。那台机器两年来根本就不能运转，没有创造任何经济效益。现在，虽然能勉强运转，仍需要不断地调整修理。即便如此，也只有60%左右的生产效率。
一场谈判的结局应该使谈判的双方都要有“赢”的感觉。采取什么样的谈判手段、谈判方法和谈判原则来达到谈判的结局对谈判各方都有利，这是商务谈判的实质追求。因此，面对谈判双方的利益冲突，谈判者应重视并设法找出双方实质利益之所在，在此基础上应用一些双方都认可的方法来寻求最大利益的实现。
比如说在双赢过程中我们可以找到思考的许多共性：对方是朋友，对方是解决问题者;目标在于胜利，目标在于愉快有效的解决问题;为了友谊要求让步，把人和事分开;对人和事采取强硬态度，对人软对事硬;不信任对方，谈判和信任无关;固守不渝，集中精力与利益而不是阵地;给对方威胁，探讨相互利益;把单方面优惠作为协议条件，为共同利益寻求解决方案;对于自己的最低底线含糊其词，避免最低界限;寻找自己可以接受的单方面解决方案，寻找双方有利的解决方案;坚守阵地，坚持使用客观标准;坚持在意志的较量中取得胜利，努力获得不倾向单方面的客观标准;给对方压力，向道理屈服而不是向压力屈服。
从上面我们可以看出双赢在谈判的意向思考中是可以找到的，创造性的解决方案可以满足双方利益的需要。这就要求谈判双方应该能够识别共同的利益所在。每个谈判者都应该牢记：每个谈判都有潜在的共同利益;共同利益就意味着商业机会;强调共同利益可以使谈判更顺利。另外谈判者还应注意谈判双方兼容利益的存在。
1. 把人与问题分开的原则
商务谈判是以经济利益为目的，如果谈判者不是从谈判双方的利益关系出发，而是根据自己的个性来进行谈判，那么将会使谈判丧失效率。如果人们认为谈判的成功主要靠的是谁更有意志力，那么结果是，他们会陷入一些无谓的争执或对立之中，最终导致谈判的失败。
要做到“对事不对人”。在处理人的问题时，应该注意以下事项：
首先，每一方都应设身处地去理解对方的真正想法。谈判者站在对方的立场而不是自己的立场去看待对方的观点，就会发现这些观点里含有多少感情的成分。对人性的准确理解和把握将在处理人的问题时产生及其重要的意义。
其次，谈判者应设法疏通谈判中的感情问题。人们总是带着一定的情感或情绪去参加谈判，而这些情感或情绪会随着谈判过程的进展发生变化。谈判者应该和对方在感情上进行积极的互动，对一些易动感情的问题给予高度关注，而对过激的情绪不进行直接反应等，都有利于防止谈判陷于毫无成效的相互指责。
最后，双方都要把彼此的共同点放在首位。谈判中一味指责对方的缺点是毫无意义的，双方都应积极主动地听取对方的言谈，相互探讨对问题的看法，明确彼此的利益所在。沟通的目的不是为了让人倾听你的谈话，而是讲清双方的利益关系。
总之人与问题分开有利于消除感情因素可能引发的不利影响，变消极因素为积极因素，有着非常重要的实践意义。
2. 重利益不重立场的原则
重利益，是要求我们在商务谈判中更多地考虑双方的利益所在，能做到既清楚地阐述自己的立场和观点，又能认真地听取他方的陈述和要求，并能在对策上进行调整，以互通信息、加强了解、减少分歧、达成共识。举个例子，1987年埃以合约谈判在戴维营打破僵局的例子，就向我们很好地展示了考虑立场背后利益的重要性。以色列1967年6月就侵吞了埃及的西奈半岛，当1978年埃及与以色列坐下来谈判时，双方的立场处于对立的和不相容的状况。埃及坚持要全部收回西奈，以色列则坚持要保留西奈的一部分。这种立场上的争执让谈判陷入了僵局。然而，研究发现：以色列的利益就是安全，他们不想埃及的坦克在边境旁边开动，随时可能发动攻击;埃及的利益是收回主权。西奈自古以来就是埃及的一部分，几个世纪以来，希腊人、罗马人、法国人和英国人相继侵占过埃及，埃及在近代才获得了完整的主权，因此他们认为把西奈的一部分让给另一个外国征服者，那是不可能的事。但埃及总统萨达特和以色列贝京竟然达成了协议：埃及的国旗可以在西奈半岛上飘扬，但坦克却不能靠近以色列;把西奈完全归还埃及，但是要求一部分地区非军事化，以确保以色列的安全。
可见，调节谈判双方的利益而不是调和双方的立场，是打破谈判僵局的钥匙。当然，重利益，并不是说要无立场，在商务谈判中，我们必须坚持基本原则，别脱离客观实际，盲目地坚持立场，以至于忘记了自己的出发点是什么。
3. 寻找双方利益上的差异
在谈判中间会出现这样的情况，往往双方利益追求的重合度很高的时候，没有差异的时候就比较麻烦，也就是利益冲突比较大。比如我们都盯着价格这个问题，这个时候在价格上陷入了一种竞争的状态或者叫做僵局的状态。但如果说我们把利益目标差异化，你注重价格，我满足你的价格，我注重的是这个商品的技术水准，你满足我的技术水准。这个时候目标有了差异，各有所需，这样就特别容易达到双赢。
上周六下午，我正在家午休的时候，听到了敲门声，我问了声：“谁呀”没有人回我，我就极不情愿地从床上起来开了门。打开门后，我看刚搬进来的邻居站在门口问我要不要做饭，我说打算做饭，还在买厨具。她就说她弟弟那里还有半桶油，她下次拎过来给我。我就对她表示了感谢。整个过程中，我都只开了一道门缝跟她讲话。 完了之后，回到床上继续午休，心里感到非常不安和愧疚。觉得当时应该让她进屋里来说话的，但是当时没有反应过来。又联想到有时候讲话也是这样，说出去之后才发现没说对。 鼠标首先问我，这种沟通类型应该是哪种沟通类型。我说是认真对待当中的传达信息。
然后我们开始分析双方的动机。我发现邻居的动机是想要快速地和我建立友好的关系，她的需求是希望得友好的回应。而我当时的动机是想要赶紧打发她走，需求是继续午休。
于是，我演练了一遍，但是在这当中，我并没有直接讲出自己的动机，而是采取了委婉的方式，说自己当时的大脑不是很清晰。我认为这样讲话不会那么尖锐，听起来会舒服一点。而鼠标则认为，如果不直接讲出自己的动机，则会造成对方理解的错误，把双方的沟通带往错误的方向，造成彼此都困扰。同时，如果我们不去遮掩，而是坦诚对待那些非善意的动机时，遇到类似的动机时，我们才有更好的调整机会。接着，鼠标又引导我分析出，我在这个案例中，沟通方式其实是表达情感，而不是传递信息。因为我是要传达内心的情感，而不仅仅是去解释当时我为什么那样做。 于是，在经过这样的分析梳理后，我们认为，双赢的沟通方式应该是这样子的，并且演练了一遍。
“亲爱的邻居，那天下午，我正在午休的时候，听到有敲门声。我极不情愿地起床开了门，当时我右手扶着门，左手扶着门框，透过一点门缝跟你说话。我想赶紧打发你走，自己就能继续午休。但是当你站在门口告诉我，你弟弟那里有一桶油，要提过来给我。我很感动。我看到你是想要和我建立友好的关系，你希望得到接纳和友好的回应。所以当我关上门回到床上继续午休的时候，我心里感到非常不安和愧疚。我很后悔，我当时应该打开门，让你进屋里讲话才是。不好意思啊!现在我之所以这么坦诚地把我当时的动机告诉你，是想表达我的歉意，同时也希望和你做友好的邻居。”
虽然没有分析之前，我也清楚地知道我们双方的动机和需求，但是做了分析梳理之后，我对这样类似的沟通更加清晰通透了。特别是，我想到有时候经常会因为没有及时管理好语言，而说了一些错误的话，甚至后悔莫及的话，过后几秒才反应过来。所以，我认为我们今天分析的案例是非常有价值的，我非常期待能通过实际的运用，让沟通受益。
参与非洲某国政府采购招标的投标谈判
● 案情
非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大批成套设备进行选择性招标采购，金额达几千万美元，投标方涉及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。而各大公司各有优势，其中一些与该国家还有一定渊源。如德国以技术过硬、态度严谨、产品质量高显著称;而该非洲国家以前曾是英国的殖民地，历史渊源更深;南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有一定的势力。在这种情况下，中国A公司准备参与竞争并积极作准备。
在正式谈判前，A公司首先仔细分析了该国的历史背景和社会环境及谈判对手的特点。非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完善，尤其是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款细致而成熟，政府工作程序延续英国管理条例，部门分工很细，并相互牵制且配置一系列监察部门，监督各部门工作。
但非洲国家又有自己的一些特点，即当地有势力的部族与上层社会、政府部门有千丝万缕的关系，并熟悉当地法律、法规习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益集团的决策。如果能有效利用当地有势力的部族为中方的工作服务，既可以四两拨千斤，是达到目的的有效途径。另外，该国存在不同的民族，信仰不同的宗教，在谈判前一定要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和其他禁忌。
在分析谈判对手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备投标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。
人员配置：公司总经理(副董事长)1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联络此事的代表1人。
此次派团组首先面见项目决策者，其最主要目的，一是建立正面的联系，二是探询对方意图并尽可能多地掌握各方面情况，以便为下一步工作指明方向。到达该国后，A公司通过正常渠道拜会了项目决策者。
A公司出席人员为公司领导、主谈判手及翻译，对方出席人员为决策者、副手及秘书。见面后，领导说了开场白，回顾了中国与该非洲国家的传统友谊，追忆中国政治上支持其独立及经济上对其长期援助的历史，表明中方的态度：我们是一家人，要互相扶持，共同向前迈进。力图创造良好气氛以便提出要求。
接着主谈开始跟项目决策者及其副手谈A公司对于此项目的兴趣、A公司的实力、产品的质量及价格优势。对方是非洲上层社会的人，受过良好的教育，语速适中、声音平和，英文良好而且很注重礼仪，即便在40°的高温下，他们见客人都是西装革履。对方的态度很友好，但语气很含糊，只说会按程序办事，应允会把中国公司作为有资格中标的公司之一来考虑。
领导的拜会，结果是积极的，首先接触的目的基本达到，建立了正面的联系，了解到一些情况。但显然，光正面接触是不够的，需侧面做一些工作。领导向国内做了汇报，决定拨出一定的资金，给予谈判手一定的时间及便利来促成这件事。领导安排好公关相关事宜后，留下其他人员继续工作，自己先行回国。
其他人员依计划工作期间，领导不再露面，但并不是不再关注此事，逢该国重大节日，以及对方人事的变动，领导都会发传真祝贺，通过贺电也向对方传递一些中国经济形式的信息，如国内人民币升值压力有可能导致价格的变动，从而造成我们价格优势减弱的可能性，以敦促对方尽快推进此事进程等。
而A公司当地的联系人及代理不断将谈判对方以及竞争者的消息传递给A公司，以便A公司及时掌握对方的第一手资料。A公司留在该国继续工作的人员及当地联系人通过消息灵通人士了解到某部族酋长在当地很有势力，与政府部门上下关系很密切，且长袖善舞，于是就花了一段不短的时间与之接触并建立了基于互相信任基础上的良好私人关系。A公司从开始和他做一些小生意，逐渐过渡到几百万美元的生意。由于给他的利润很丰厚，且A公司对他的承诺都能按时兑现，让他体会到A公司是可以信赖的朋友，然后再逐渐让他了解A公司的想法，即A公司希望得到这个项目，委托他作为这个项目的代理，利益共享，使其有主人的感觉，觉得是一起在完成一项有挑战性的工。因为项目很大，设备使用部门、合同签订部门，以及资金划拨部门互相牵制，而政府部门也有自己的派别和利益分割，互相不会妥协，这时往往是那些没有政府身份而有相当影响力的人扮演了协调者的角色，由他们出面说服相关部门的官员接受条件，从而达成共识、形成合力，促使合同签订部门推进合同进程。A公司给其代理报价，由他确定最终报价及佣金分配，从而给了他很大的活动空间。而所有游说活动A公司并不出面，以免授人以柄，但代理人创造条件，以非正式会面的形式，使A公司的主谈判手与相关部门的工作人员接触，并就产品的性能、特点等技术问题交换意见。 通过一次次与相关部门的接触和侧面的工作，A公司逐渐浮出水面。这期间有的竞争者采取报低价，并从预计差价中划出一部分利润以现金或贵重礼物的形式以拉拢某些人为其暗中做工作，这些活动虽给A公司的工作进程造成了一定的影响，甚至阶段性阻滞，但另一方面的问题很快就出现了：不同的利益集团与派别，相互之间斗争在所难免，收受贿赂的官员在另一势力的揭发下有的被当地监察部门调查，调离了工作岗位，使上述公司所托非人;有的官员因为分赃不均，不停地索要礼物，使行贿公司不堪重负。这对A公司很有利。 A公司眼看时机成熟了，就通过代理穿针引线，顺利地获得选择招标的订单并获得对方政府的正式邀请与其公开正式就合用细节问题展开谈判。此时，公司领导再次出访与对方直接面谈，最终获得了此项目。